2012 – The Smell of the Place

ChangeVision organiseerde op dinsdag 27 november 2012 vanuit de netwerkgroep Explore-Experience-Exploit (EEE) een Round Table in Voorburg met als thema ‘The Smell of the Place’.

Vorig jaar stelden wij de vraag ‘Trust or Control?’ We deden onderzoek bij een aantal organisaties, debatteerden tijdens de Roundtable en interviewden verschillende deelnemers over hun aanpak. Het resultaat was bijna een unanieme uitkomst: de weg te gaan is ‘Trust’, vertrouwen als uitgangspunt, ‘Control’ is een afgeleide.

Als je een bedrijf binnenstapt voel je het meestal direct: hier hangt een goede sfeer. De medewerkers en klanten ervaren plezier, ze werken moeiteloos samen en iedereen is trots op de onderneming. Het opbouwen en in stand houden van zo’n positieve instelling is leuk maar lastig, en het wordt steeds noodzakelijker. Medewerkers en  klanten kunnen immers kiezen. Ze gaan naar een onderneming die bij ze past en haken af bij een onderneming waar ze zich niet thuis voelen. Medewerkers en klanten  ervaren plezier. Waar wordt dat door veroorzaakt? Ligt het aan de mensen, ligt het aan de omgeving? Hoe realiseren we veranderingen in deze context? Wat is bepalend voor die geur.

De afgelopen jaren stonden in het teken van verandering van bedrijven rondom de crisis en hoe je deze aanpakt.  Bij onze zoektocht naar een pakkend discussieonderwerp voor de Roundtable zijn we dicht bij huis gebleven door naar ons eigen Changevision netwerk te kijken. Vorig jaar hebben we al stilgestaan bij de relatie die er is tussen de ChangeVision manier van werken en het principe van ‘Trust or Control’. Het unanieme antwoord was toen: ‘Trust’; vertrouwen als uitgangspunt, control is een afgeleide. Dat gaat niet vanzelf. Hoe komen we tot de crux van ‘Trust’? Wat bepaalt het succes? Wat moet je doen, of wat moet je juist niet doen?

De geur van koffie...

De geur van koffie…

Wij realiseren ons dat veranderingen alleen tot stand kunnen komen als vertrouwen het uitgangspunt is en als wij dat ook vanuit ons eigen authentieke gedrag weten over te dragen. Wij vroegen ons af, hoe het komt dat ons netwerk ogenschijnlijk als vanzelf op basis van vertrouwen met relaties en partners samenwerkt. Dit jaar wilden we dan ook nog een stap verder gaan naar de diepere drijfveren van medewerkers in het bedrijf, ofwel ‘The Smell of the Place’.

Inspiratiebron was een speech van wijlen Professor Sumantra Goshal over ‘The Smell of the Place’ op het World Economic Forum. We herkenden daarin in hoge mate de context die het fundament is voor onze manier van (samen)werken en hadden daarmee ook meteen het thema te pakken voor de Roundtable van dit jaar. Een heel logisch vervolg op de conclusie van vorig jaar. Als vertrouwen leidend is, wat zijn dan de condities en in termen van Ghoshal, wat is de context, om de juiste ‘Smell’ te laten ontstaan.

 

Sfeerbeelden

Jan Engelen– Directeur HR van het UMC St Radboud

Jan is degene die ons op het spoor heeft gezet van het thema voor deze Roundtable, door ons te attenderen op Professor Sumantra Ghoshal en diens verhaal over The Smell of the Place. De context die management kan scheppen wordt haarscherp door Ghoshal beschreven. Hij gaat in op de kernwaarden als voorwaarde om die juiste context te bereiken, te weten: “Stretch, Discipline, Support, Trust”.

De vraag aan Jan Engelen was wat The Smell of The Place doet in een bedrijf als het Radboud Universitair Medisch Centrum met 10.000 medewerkers. Hoe geef je die beleving een plaats in zo’n grote medische instelling?.

“UMC Radboud heeft zich ten doel gesteld op een aantal fronten te excelleren. Twee voorbeelden daarvan zijn de onderscheidende kwaliteit en het omgaan met patiënten als partner. Patiënten komen op andere manieren tot keuzes dan artsen. Een optimaal resultaat bereik je, niet alleen fysiek maar ook mentaal, door met elkaar samen te werken.” De vraag is wat deze voorbeelden vervolgens vragen aan gedrag, wat hoort daarbij als onderstroom. “In feite is de vraag dan hoe gaan we met elkaar om. Hoe doen we de dingen met elkaar, hoe beïnvloeden we The Smell of the Place? Dit hebben we benoemd als de Radboud Manier van Werken.”

“Het wonderlijke van het filmpje van Ghoshal is dat de termen die daar vallen terugkomen in de Radboud Manier van Werken. Het filmpje laat een reis van Calcutta naar Fontainebleau zien en dat spreekt tot de verbeelding van mensen: waar bevind jij je in die reis?”

De vraag is: als dit de karakteristieken van The Smell of The Place zijn, hoe ga je die reis dan met elkaar maken. “De traditionele HR middelen zijn daarin erg instrumenteel. Ze geven kaders maar ze hebben weinig tot geen effect op The Smell of The Place. Daarvoor moet je het juist hebben over leiderschap en samenwerking.”

Voorbeeld bij het Radboud is om medewerkers zelf de beschikking te geven over hun Persoonlijk Budget, waarbij ze keuzes maken zonder dat er een handtekening nodig is van de leidinggevende. “Dat is voor sommige leidinggevenden uiteraard wennen en daar begint dan juist het goede gesprek.”

“Leiderschapsontwikkeling is in hoge mate persoonlijke ontwikkeling, ook omdat de werkelijke verandering een gedragsverandering is.

Een toepasselijke metafoor: bij een hartprobleem is de operatie zelf niet de oplossing. De werkelijke oplossing is dat je anders moet eten en anders moet bewegen.”

Leiderschapsontwikkeling gaat daarom over gedrag en over de rol van het management.

Een van de belangrijkste uitgangspunten van Jan is geïnspireerd op Linda Gratton. “Organisaties floreren pas echt als er een sterke verbinding is tussen de zingeving van de ziel van het bedrijf en de zingeving van de ziel van de individuele medewerkers.”

Paul Piebinga – CIO Enexis

Paul Piebinga

Paul Piebinga

Paul heeft een rijke internationale ervaring in senior leidinggevende posities en in complexe veranderingsprocessen. In zijn inleiding gaat hij op een levendige wijze in op enkele van die ervaringen en in het bijzonder stipt hij situaties aan waarbij er geen of onvoldoende aandacht was voor de juiste context voor verandering.

Paul aan het woord: “The Smell of The Place is een mooi thema, want het gaat over de sfeer van het feestje. En dat is ook waar het over gaat. Je kan het niet benoemen, maar de mensen gaan op een bepaalde manier met elkaar om. Toen ik in het leger zat was er vroeger altijd een bepaalde sfeer. Laatst was er een reünie, en ineens was het er weer: dat sfeertje.”

Paul gaat vervolgens langs de verschillende omgevingen waar hij gewerkt heeft. Bij de ene deed je gewoon wat nodig was. Bij de volgende was het high speed en dag en nacht werken. Soms ging het om zorg voor elkaar, en dan tegelijk op een manier waarop we heel voorzichtig waren met elkaar aanspreken. Ook omgevingen waarbij je moest oppassen dat er niet aan je stoelpoten gezaagd werd.”

“Je komt bij een bepaalde manier van werken typische stellingen tegen”, geeft Paul aan. “‘Afspraak is afspraak’, betekent vaak dat er helemaal geen afspraak is gemaakt. Meestal is er dan alleen maar een regel waar iedereen zich aan moet houden. En als je in een bedrijf beelden als ‘zo werken wij hier’, en ‘dit is onze manier van aanpak’ tegenkomt, dan moet je uitkijken. Vaak is dat juist de manier waarop men zou willen dat iedereen werkt, voor de echte werkelijkheid moet je helaas het spiegelbeeld pakken.

Er zijn omgevingen waarin mensen heel druk bezig zijn met voorkomen dat iets ‘blijft plakken’, er goed voor zorgen dat ze nooit iets verweten kan worden. Zelfs bij een projectoverschrijding van 100%  kan men in dat soort omgevingen nog steeds ontkennen dat men hier een eigen bijdrage in heeft.

Als je de sfeer wilt beinvloeden zul je dat via je eigen gedrag moeten doen, je moet dingen benoemen en je komt er niet met het versturen van een memo. Vaak is er wel ergens een vonkje of een waakvlam te ontdekken, waar je dan zuurstof aan kunt geven.

De manier om dingen aanspreekbaar te maken is door ze herkenbaar te maken. Zo gebruik ik ‘links roeien’ om aan te geven dat je nu iets gaat doen wat je nog nooit eerder gedaan hebt. Het sleutelwoord is dan ‘proberen’. Mensen moeten bereid zijn een risico te nemen, als men dat niet doet dan blijft men frustratie opbouwen.

Waar het om gaat is of je de sfeer kunt beinvloeden, de geur zeg maar, of je, althans dat vind ik, een sfeer van vertrouwen, aanspreekbaarheid en verantwoorde-lijkheid nemen kan creeren.

Soms is het nodig om de verandering in te zetten door juist niet teveel duidelijkheid te geven,  nog niet helder maken hoe de organisatie eruit gaat zien, waar iedereen aan toe is, maar eerder in te zetten op omgaan met onduidelijkheid en veranderingen.”



Karel van den Burgt  – Sturen op mentale succesfactoren.

Karel van den Burgt ondersteunt organisaties bij het professionaliseren en optimaliseren van de bedrijfsvoering. Hij adviseert en begeleidt management, directie en bestuur. Op basis van diagnostiek, gevolgd door een doelgerichte en passende aanpak, zorgt hij ervoor dat de houding en het gedrag in de organisatie maximaal zijn afgestemd op de organisatiedoelen.

Als bedrijfspsycholoog is hij geboeid door wat excellente organisaties anders doen (houding, gedrag en werkcontext) dan de middelmatig presterende organisaties. Dit is het onderwerp geworden van een empirisch onderzoek. Karel legt zijn onderzoek uit. “De vraagstelling is: ‘Welk gedrag hebben wij nodig om de doelen van de organisatie te realiseren?’.

Input voor het onderzoek waren circa 400 wetenschappelijke studies over houding, gedrag en context als verklaring voor het succes van de organisaties. Aan het onderzoek namen 197 vestigingen, ruim 3.000 klanten, ruim 2.000 medewerkers en bijna 200 eindverantwoordelijken deel.

Het onderzoek heeft 19 factoren opgeleverd die het succes van organisaties verklaren. Respectievelijk 10, 5 en 4 verklarende factoren bij medewerkers, leidinggevenden en klanten. Bij medewerkers gaat het  dan om factoren zoals: samenwerken, bevlogenheid, ontwikkelingsgerichtheid, aanpassingsvermogen en competenties. Bij klanten gaat het om factoren zoals: klantwaarde, deskundigheid  en binding.

Een belangrijke vraag is waarom juist deze mentale factoren zo bepalend zijn voor het succes van de organisatie. Deze bevinding zou verklaard kunnen worden door de significante positieve relatie tussen de onderscheiden items  van de mentale factoren en de prestatie van organisaties.”

Karel geeft vervolgens een paar voorbeelden. “Medewerkers die hoog scoren op ‘overleg hoe problemen te voorkomen’ zijn meer samen-werkingsgericht. Dit kan tot gevolg hebben dat processen sneller, beter verlopen hetgeen ten goede komt aan de organisatie.  Medewerkers die laag scoren op ‘werkplezier’ zijn minder bevlogen. Medewerkers die weinig betrokken zijn, merken risico’s minder snel op. Als ze risico’s opmerken dan zijn ze minder bereid aandacht te geven aan die risico’s. Hetgeen nadelig is voor de organisatie.”

“De uitkomsten van het onderzoek zijn inmiddels vertaald in een methodiek waarbij er gericht gestuurd wordt op houding en gedrag. En dat wordt heel welkom ervaren door leidinggevenden die gewetensvol de resultaten door sturing willen verbeteren, maar zich vaak machteloos voelen omdat ze niet precies weten waarop te sturen.”