Posted by on dec. 28, 2013 | 0 comments

Hard om hart

Inleiding

Lange tijd is het vertrouwen in de instanties in Nederland onwankelbaar geweest. Dat grote vertrouwen genoten publieke instellingen en zeker ook de financiële sector, waartoe ook de pensioensector gerekend kan worden. Dit algemene vertrouwen is echter aan het afnemen. De ontwikkeling wordt gevoed door schandalen en crises in de financiële sector. Daarnaast voeren de kritiek van de politiek – pensioenfondsen weten niet welke kosten zij maken – en een kritische opstelling van de toezichthouders – pensioenfondsen moeten ‘in control’ komen – de druk op om zaken beter te regelen. En dat gebeurt. De pensioenfondsen en pensioenuitvoeringsorganisaties werken hard aan stevige onderlinge contracten waarin de controles, de prestatie-indicatoren, het meetinstrumentarium en de protocollen worden overeengekomen.

Een eenzijdige focus op deze harde contractuele zijde van samenwerking tussen pensioenfonds en pensioenuitvoeringsorganisatie heeft echter het risico dat er wordt gestuurd in een schijnwerkelijkheid. Dat is het risico dat er wel gestuurd wordt op de nakoming van contracten, maar dat er niet wordt gereageerd op de realiteit zoals die zich aandient. De pensioensector opereert immers in een complexe ‘global economy’ waarin zich risico’s voordoen die niet zijn voorzien. Die onvoorspelbaarheid vraagt vertrouwen en ruimte in de onderlinge samenwerking. In deze bijdrage wil ik een pleidooi voeren om zachte elementen in de samenwerking niet uit het oog te verliezen. In de onderlinge samenwerking tussen pensioenfonds en pensioenfondsuitvoeringsorganisatie zijn contracten en controles noodzakelijk, maar het is daarnaast meer dan ooit nodig het gesprek aan te gaan, om ‘mee te weten’ en te begrijpen in welke context die samenwerking haar gestalte krijgt. Dit moet vorm krijgen in strategisch overleg waarbij prestatierapportages buiten beeld blijven, maar waarin belangen worden afgestemd. Dit ‘hart’ in de samenwerking voegt veel waarde toe aan een hard en zakelijk contract.

Waakzaamheid in de pensioensector

Het bedrijfspensioen is een van de oudste sociale verzekeringen in Nederland. De Nederlandse Gist en Spiritusfabriek van Marken beet het spits af met de introductie van een pensioenregeling die gebaseerd is op collectieve deelname en solidaire herverdeling van premies.2 In de periode voor de Tweede Wereldoorlog werden ook andere fondsen opgericht. Wettelijk toezicht was er niet of nauwelijks. Directe aanleiding voor dat toezicht was het grote aantal fondsen dat vlak na de oorlog werd opgericht. Het bleek dat de pensioenfondsen steeds grotere groepen werknemers omvatten. Zo ging het pensioenfonds voor de landbouw pensioenen opbouwen voor ruim 500.000 werknemers. Dit versterkte de noodzaak tot wet- en regelgeving en toezicht. Voordat toezicht echt werd ingericht, werd de Wet op de bedrijfspensioenfondsen in 1949 van kracht. Deze wet bepaalt dat werkgevers in een bedrijftak verplicht zijn aangesloten bij een pensioenfonds, waarmee concurrentie op pensioenkosten werd voorkomen. Als er gerekend mag worden vanaf die entree van de grote verplichtstelling is het Nederlandse pensioenstelsel dus circa zestig jaar oud, een gedenkwaardige leeftijd…

Met de grote en kleine verplichtstelling werd een hoger maatschappelijk doel gediend. De belangrijkste reden om een pensioenfonds verplicht te stellen was dat dit ertoe bijdraagt dat zoveel mogelijk mensen een pensioen opbouwen. De gedachte was en is dat mensen zonder verplichtstelling simpelweg niet gaan sparen voor de oude dag. Dat is precies de reden waarom vele OESO-landen, kijkend naar Nederland, een vorm van verplichtstelling omarmen. Maar een en ander had ook een keerzijde. Verplichtgestelde pensioenfondsen zijn niet blootgesteld aan de vrije markt. Daarom zouden zij minder prikkels hebben voor een efficiënte bedrijfsvoering. De redenering is dat werknemersbelangen daarmee niet goed behartigd worden. Vaak is getracht deze verplichtstelling ter discussie te stellen door een beroep te doen op de Europese regelgeving.3 Vooral verzekeraars voerden de politieke lobby aan. Er zou immers een grote private ‘retailmarkt’ en institutionele markt te veroveren zijn als het monopolie van de pensioenfondsen zou worden doorbroken. Er zijn vandaag de dag nog steeds signalen dat die verplichtstelling best eens ten einde kan komen, zo blijkt soms uit de interactie tussen bestuurders uit pensioenland en politici.4 Om een dreigende afschaffing van die verplichtstelling af te wenden is marktwerking geïntroduceerd. Het argument kent twee elementen: we beschermen ons stelsel en tegelijkertijd creëren we in voldoende mate prikkels voor doelmatige bedrijfsvoering en dragen zo nog meer bij aan het maatschappelijk nut en welzijn van zo’n fonds. De gedachte dat (het introduceren van) marktwerking maatschappelijk nuttig is, valt te herleiden tot de ‘invisible hand-gedachte’ van Adam Smith. Het komt erop neer dat de kanalisering van eigenbelang van de participanten in een markt leidt tot een economisch optimale situatie op macroniveau. De idee achter de ‘onzichtbare hand’ is dat mensen en (concurrerende) bedrijven die handelen uit eigenbelang, vaak gelijktijdig bijdragen aan de gemeenschap zonder dat dit hun intentie is. Een vrije markt zou het meeste opleveren voor de maatschappij als geheel.

Zelf Administrerende Fondsen (zaf’s) werden ‘ontzaft’ in een bestuur en een pensioenuitvoeringsorganisatie met daarin vaak de activiteiten op het gebied van vermogensbeheer, pensioenadministratie en pensioencommunicatie, en beleidsadvisering. Ook parallel daaraan werd autonoom en uit bedrijfseconomische overwegingen al besloten delen van de pensioenuitvoering uit te besteden. ‘Economies of scale’ en ‘economies of skill’ waren het leidmotief. Uitbesteed werd er naar algemene of gespecialiseerde vermogensbeheerders, naar specifieke administratiekantoren, naar ‘full service’ pensioenuitvoeringsorganisaties en ook naar verzekeringsconcerns die onderdelen van de pensioenuitvoering gingen overnemen.

Figuur 1: Omslag naar horizontale specialisatie

Figuur 1: Omslag naar horizontale specialisatie

En zo ontstaat in de wereld van pensioenfondsen en met behoud van verplichtstelling een markt met klant-leverancierverhoudingen. Uiteindelijk is met die verticale splitsing een veeleer horizontale sector gecreëerd.5 Deze laat een andere marktordening zien dan zestig jaar geleden. Er zijn nieuwe patronen van specialisatie en waardecreatie ontstaan. Er is een markt waarin concurrentie een rol speelt, de bedoelde ‘markt is in werking’.

In deze nieuwe ordening, waarin ontvlechting en uitbesteding aan de orde van de dag zijn, geldt nu tevens verhoogde waakzaamheid. Pensioenfondsen staan bovenaan in die ordening en hebben de behoefte aan grip. Daarmee ontstaat een tegenkracht om het van huis uit verticaal georganiseerde pensioenfonds toch in stand te houden; en dat is nota bene de voornaamste reden dat pensioenfondsen aandeelhouder zijn van de uitvoeringsorganisatie die van hen ontvlochten is.

Figuur 2: Waakzaamheid in relatie

Figuur 2: Waakzaamheid in relatie

Ook nieuwe spelers van buiten de sector zien kansen. Pensioenfondsen vragen zich af of zij voldoende geëquipeerd zijn om uitvoeringsorganisaties aan te sturen die ‘op winstbejag gericht zijn’. Zo ontstaat een verzakelijking in de relatie tussen pensioenfondsen en andere partijen in de sector, zoals de pensioenuitvoeringsorganisatie. Waar voorheen ‘onbelemmerd’ werd samengewerkt, wordt steeds vaker ‘waakzaam’ gecontracteerd. In onderstaande figuur laat de pijl die ontwikkeling zien.6

Deze verzakelijking vraagt een nieuwe balans tussen vertrouwen en waakzaamheid. Waakzaamheid en controle zijn daarmee tevens voorname begrippen geworden in de technotaal van de pensioensector.

Toezichthouder en politiek eisen scherpte

Terwijl de marktwerking doorzet, ontwikkelen zich om de pensioenfondsen heen krachten die de druk om ‘in control’ te zijn, vergroten. Vooral de toezichthouder en in toenemende mate de politiek voelen zich geroepen scherpte te eisen. Daar is een aantal oorzaken voor te noemen.

Het vermogen van pensioenfondsen in Nederland is aanzienlijk. De balans van de pensioenfondsen bedraagt ongeveer 730 miljard euro.7 Ook in vergelijking met andere grootheden in de Nederlandse huishouding zijn dit enorme bedragen. Zo is ons direct opvraagbaar spaargeld weliswaar fors, ruim 300 miljard euro, maar toch substantieel lager dan wat in de pensioenkassen zit.8 Ook de overheidsbegroting steekt er met ongeveer 250 miljard euro schril bij af.9 De prognose van de staatsschuld in 2012 komt met ruim 400 miljard euro enigszins in de buurt.10 Het bruto binnenlands product, circa 600 miljard euro11 in 2011, en de totale nationale hypotheekschuld, ruim 660 miljard euro,12 zijn grootheden die vergelijkbaar zijn met het nationale pensioenvermogen.

Daarnaast wordt jaarlijks circa 30 miljard euro aan pensioenpremie ingelegd.13

Het adagium ‘20% van je salaris leg je in voor pensioenopbouw’ geeft aan dat het om heel veel premie gaat. Zowel de omvang van het pensioenvermogen als de jaarlijkse inleg van de pensioenpremie laat zien dat de pensioensector in Nederland een Sector van Groot Belang is en daarom steeds meer in de belangstelling komt te staan.

In het afgelopen decennium hebben twee economische crises laten zien dat groei en vooruitgang geen automatismen zijn. De ‘dot.com-crisis’ maakte een einde aan jaren van onbeperkte groei. In de jaren na die crisis herstelde de economie zich; althans zo leek het. Groei ging weer door en het ‘risico’ verdween weer van de radar. Het was een rimpel die gerationaliseerd werd en volstrekt werd toegerekend aan de enorme groei en bloei van de ‘webified world’ en de daarmee correlerende ICT-sector. De zeepbel had moeten barsten, het was een logische gebeurtenis. Vlak daarna barstte de bom en was er de start van een grotere financiële en economische crisis. Twee keer een crisis heeft een vreselijk

‘dot.com-ongeluk’ gepromoveerd tot de herkenning van zwarte zwanen. De reflex om alle risico’s te willen elimineren is dan misschien in toom te houden, maar het ‘risicodenken’ vertaalt zich ook in de relatie tussen pensioenfonds en de wederpartij, de pensioenuitvoeringsorganisatie. De zakelijkheid tussen hen krijgt er een dimensie bij. Er ontstaat druk om alles wat met risico’s samenhangt contractueel af te dekken via prestatiecontracten (Service Level Agreements). Maatschappelijk wordt deze formele zakelijkheid ongemerkt aangewakkerd.

Er was een tijdlang ongebreideld vertrouwen tussen burgers en instanties in Nederland, maar er zijn veranderende verhoudingen in het spel. Die en de gevolgen voor het vertrouwen vormen een van kernthema’s van Francis Fukuyama’s gedachtegoed.14 Eerder rekende deze Amerikaanse socioloog, politicoloog en filosoof, als hoogleraar verbonden aan de Johns Hopkins University in Baltimore, ons land tot de ‘high trust societies’, een land met veel vertrouwen in instituties. Geert Mak noemde Nederland in 2004 in zijn inmiddels befaamde Raiffeisenlezing een vertrouwenssamenleving in optima forma.15 Verschillende studies laten nu zien dat dit vertrouwen afneemt.16 En waar vertrouwen afneemt, neemt de behoefte aan controle en toezicht toe.

Pensioenfondsen worden niet alleen als maatschappelijke instellingen gezien die in het verlengde van sociale partners opereren, ze zijn ook financiële instellingen. En daarmee krijgt de val van het rotsvaste vertrouwen in pensioenfondsen een zetje in de rug. De val van Lehman Brothers, de bonuscultuur, woekerpolissen, vastgoedschandalen, dat alles versterkt de afname van vertrouwen in alle financiële instellingen. Ook draagt de sector zelf ongewild bij aan de afname van vertrouwen. De tegenvallende resultaten, waardoor de dekkingsgraad afneemt en afstempelen binnen handbereik is, zorgen ervoor dat pensioenen worden geassocieerd met risico’s die kennelijk niet allemaal in de hand worden gehouden.17

Overheden zijn sinds 2008 een steeds grotere rol gaan spelen op de financiële markten; niet alleen om het systeem te redden en de maatschappij te behouden voor destabilisatie, maar ook om de economie in haar geheel te behoeden voor een zware recessie. Ons zo mooie pensioenstelsel bewaren en het staatspen- sioen en aanvullend pensioen veilig stellen zijn belangrijke doelstellingen die de regie inzake het Pensioenakkoord mede verklaren. Verder is de politiek actief betrokken bij beheersings- en bestuursvraagstukken en deskundigheidsdiscussies. Ook wendt de politiek zich publiekelijk, openlijk en rechtstreeks tot de sector. Die wordt aangespoord ‘eindelijk eens’ openheid van zaken te geven in de (verborgen) beleggingskosten. Tegelijk krijgt de politiek het verwijt het pensioenstelsel ‘de nek om te draaien’ door zo nadrukkelijk pensioenfondsen aan te spreken. De media spelen hier massaal op in, waardoor de indruk ontstaat dat er van alles mankeert aan de (samenhang en samenwerking in de) sector.18 Uiteindelijk treffen de toezichthouders zélf, ook onder druk van politiek en maatschappij, maatregelen teneinde het vertrouwen in de sector te herwinnen. De toezichthouder laat zijn tanden zien: de sector moet resultaten laten zien. Pensioenfondsen en pensioenuitvoeringsorganisaties wordt gevraagd ‘per (eer)gisteren’ maatregelen door te voeren. Een belangrijk deel daarvan betreft het toezicht op elkaar en de wijze waarop zaken onderling geregeld zijn. Pensioenfondsen moeten meer ‘in control’ komen.

Specifieke eisen aan samenwerking

De beoogde marktwerking heeft haar uitwerking op de structuur van de pensioensector. Scheiding van beleid en uitvoering zijn usance en vrijwel alle pensioenfondsen hebben hun taken uitbesteed. Het bijzondere van pensioenfondsen is dat zij niet slechts enkele taken, maar vrijwel alle activiteiten hebben uitbesteed. Het bestuur is vaak het enige ‘eigen’ van het pensioenfonds. Andere delen (van de oorspronkelijke organisatie) zijn uitbesteed: de pensioenadministratie, de pensioencommunicatie, beleidsadvisering en vermogensbeheer en vaak zelfs de bestuursondersteuning. Dit zijn voor pensioenfondsen kritische taken. En kritisch of niet, de uitbesteding in de pensioensector is gewoon (geworden). Hierdoor is meer macht gelegd bij de pensioenuitvoeringsorganisatie en is de gezagsrelatie gedeeltelijk omgekeerd.19 In omgevingen waar meerdere partijen tegelijk aan het roer staan, is vaak sprake van onduidelijkheid over het machtscentrum.20 De vraag is wie er het meest stuurt en in hoeverre de belangen van de partijen synchroon lopen. Dit potentiële conflict stelt specifieke eisen aan de samenwerking tussen pensioenfonds en pensioenuitvoeringsorganisatie.

Ook met andere kenmerken van de sector moet rekening worden gehouden als men de samenwerking vorm wil geven. Het gaat dan met name om de verankering van de sector in de Nederlandse maatschappij, haar vervlechting met sectoren die op aandeelhouderswaarde zijn gebaseerd, en ook om de druk op het van huis uit paternalistische karakter van de sector.

Niet alleen door de financiële omvang (zie vorige paragraaf), maar ook door de aard van de pensioenfondsen heeft de pensioensector een speciale verankering in onze maatschappij gekregen. Zij is vervlochten met de sociale inrichting van ons land en onlosmakelijk verbonden met en soms synoniem verklaard aan ons poldermodel. Door deze achtergrond en geschiedenis zijn er nu 8,5 miljoen actieve deelnemers en gepensioneerden en ook ongeveer 9,5 miljoen mensen die ooit ergens (een deel)pensioen hebben opgebouwd.21 In Europa, maar ook elders in de wereld wordt belangstellend bezien op welke wijze Nederland zijn stelsel vorm zal geven in de toekomst. Er zijn dus vele belanghebbende partijen die strijden voor hun belang of het belang van hun achterban.

Het Nederlandse pensioenstelsel en zijn spelers zijn in belangrijke mate ‘Rijnlands’ van oorsprong. Deze oorspong is gebaseerd op de kracht van het collectief, een maatschappelijke consensus, een actieve rol van de staat en een langetermijnmentaliteit.22 De pensioensector is vanaf ongeveer 1990 steeds meer op zoek gegaan naar rendement om tegemoet te komen aan haar ambitie van lage premies en hoge uitkeringen.23 Er is steeds meer geïnvesteerd in aandelen en aan aandelen verwante instrumenten. Daarmee betraden pensioenfondsen en ook pensioenuitvoeringsorganisaties de Angelsaksisch getinte markten, de markt van het aandeelhoudersdenken en de markt van de opbrengsten (‘returns’). Zo is de pensioensector met haar honderden miljarden aan bezittingen mede pleitbezorger van een stelsel waarin de vraag naar aandeelhouderswaarde dominant is. In die wereld worden prestatie-eisen en bonus(-malus)-regelingen contractueel tot in de puntjes uitgewerkt.

Met het betreden van deze financiële markten staan pensioenfondsen en (hun) uitvoeringsorganisaties midden in de wereld. Zij zijn daarmee kwetsbaar aan het worden in de ogen van belanghebbenden. Een aantal financiële crises heeft dat de deelnemers steeds duidelijker gemaakt. Met het besef dat er belegd wordt, ontstaat ook een zekere mate van wantrouwen. Banken gaan immers failliet, (vastgoed)schandalen zijn aan de orde van de dag en topbestuurders in de financiële wereld verrijken zich ten koste van rendementen. De pensioensector wordt met dit wantrouwen geconfronteerd. Het merk ‘pensioen’, normaliter een opslagplaats van vertrouwen, is aan erosie onderhevig.24 Het imago wordt gevormd door pensioenfondsen en pensioenuitvoeringsorganisaties die in de ogen van deelnemers één en hetzelfde instituut zijn. Het vertrouwen in beide is dus aan het afnemen.

Dit alles wordt versterkt door de perceptie onder deelnemers dat het pensioenfonds niet aan de verwachtingen voldoet. Deelnemers verwachten dat hun pensioen goed geregeld is en zijn zich niet bewust van de onderliggende oorzaken. Een branchebreed ‘nostra culpa’ en erop wijzen dat externe factoren zoals rentestand, levensverwachtingen en vergrijzing mede debet zijn aan tegenvallende resultaten, speelt in de perceptie geen rol: het vertrouwen blijft slinken.25 Deelnemers en andere belanghebbende partijen die namens de deelnemers spreken, dringen aan op inzicht en overzicht. Dat inzicht en overzicht moet worden geleverd door pensioenfondsen in samenwerking met pensioenuitvoeringsorganisaties en daarmee gelieerde partners in de totale keten.

Bestendigen samenwerking

De pensioensector stond al voor een scala aan inhoudelijke uitdagingen om het huidige stelsel overeind te houden. Gegeven de structuur van de sector is het duidelijk geworden dat er oplossingen moeten worden gevonden, waarbij alle belanghebbenden op een of andere manier betrokken moeten worden. Bescherming tegen ‘zwarte zwanen’ en tegen meer voorstelbare risico’s is noodzakelijk. De vraag dient zich aan of pensioenfondsen wel voldoende risicodenken hebben ontwikkeld en of zij voldoende maatregelen hebben genomen om de pensioengelden te beschermen.26 De uitdaging is om veel meer greep op de totale keten te krijgen.

Dit werd en wordt vertaald in harde eisen ten aanzien van de harde kant van de samenwerking: het systeem van contracten, toezicht, regelnaleving en prestatiemeting. Bij gebrek aan directe marktsignalen en bij gebrek aan de mogelijkheid om te ‘stemmen met de voeten’ is er immers behoefte aan andere (controle- en sturings)instrumenten. Het verklaart de aanwezigheid van prestatievergelijkingen (‘benchmarking’), visitaties en andere wettelijk vereiste vormen van (intern) toezicht.27 De hiermee gepaard gaande kosten moeten opwegen tegen de voordelen van inzicht en prestatieverbetering.

Toezichthouders sporen pensioenfondsen aan meer ‘in control’ te komen van hun pensioenuitvoeringsorganisaties. Ook onderliggende organisaties, verderop in de pensioenketen, vallen binnen de beoogde reikwijdte. Het rapport van de Autoriteit Financiële Markten geeft de indruk dat pensioenfondsen geen idee hebben waar zij hun geld aan uitgeven.28 En daarmee dat er wellicht veel meer potentiële Madoffs zich in de keten ophouden. Maar belangrijker is misschien wel dat er een sfeer ontstaat met een zware onderliggende toon. Pensioenfondsen hebben in de ogen van de deelnemers hun huishouding niet op orde en geven maar slecht inzicht.

Onvoldoende inzicht kan ook verward worden met kennisasymmetrie. Uitvoeringsorganisaties beschikken over meer informatie, die ook nog eens dieper gaat, dan het pensioenfonds. Dit wreekt zich voor wat de gevraagde transparantie betreft met name op punten in de beleggingsketen waar zich een belangenconflict voordoet en waar sprake is van kennisvoordeel of -asymmetrie. In geval van extern beheer kunnen belangenconflicten en beheerskwesties zich voordoen. De initiatieven op het gebied van ‘benchmarking’ via CEM en bijvoorbeeld KPMG worden mondjesmaat geadopteerd vanwege moeizame definitievraagstukken en discussies over kostenallocatie.29

Contracten tussen pensioenfondsen en pensioenuitvoeringsorganisaties en contracten met de vele onderliggende managers zijn in revisie. Prestatiemetingen en prestatiecontracten, alsmede onderhandelingen tussen pensioenfondsen en hun leveranciers brengen een verzakelijking op gang in de vorm van een ‘verharding’. Er zijn prestatiecontracten die dermate financieel zijn opgesteld dat mensen veelal worden gestuurd door financiële prikkels. Soms is dat wenselijk en waar dat niet zo is, worden alternatieve overeenkomsten uitgewerkt. Voor de kwalitatieve accreditatie van pensioenuitvoeringsorganisaties worden handboeken, kwaliteitsdeskundigen en certificeerders ingezet. Dat geeft een grotere mate van zekerheid, maar velen constateren tevens dat ‘dit niet anders dan geld kan kosten’.30

Meer potentiële concurrentie bij de aanbesteding is de disciplinering van de uitvoerders van pensioenregelingen wellicht ten goede gekomen. De vrijheid van pensioenuitvoeringsorganisaties om andere pensioenfondsen te bedienen heeft geleid tot formele aanbestedingstrajecten. Nieuwe woorden uit andere branches doen hun entree in de pensioensector. Via ‘requests for information’,

‘requests for proposal’, ‘beauty parades’, ‘site visits’ en contractonderhandelingen worden in een vroegtijdig stadium ‘checks and balances’ aangebracht. Misschien doet de ‘invisible hand’ voor een belangrijk deel zijn werk. Wel blijft de vraag of de respons op de huidige situatie alleen beantwoord moet worden met het toevoegen van meer toezicht, meer naleving, meer informatieuitwisseling en hardere contracten. De vraag is namelijk of dit leidt tot een verbetering van de werkelijke pensioenprestatie en of aan verwachtingen kan worden voldaan.

Feit blijft immers dat de pensioensector met haar grote vermogens en haar economische en maatschappelijke vervlechting bloot staat aan grote onbekende risico’s. Het vertrouwen dat gebaseerd is op gebleken prestaties zal niet toereikend zijn. Vertrouwen in de bekwaamheden en intenties van betrokkenen, als ook in de onderlinge samenwerking is noodzakelijk.31 De reflex om harde beheersingsmaatregelen toe te voegen is niet afdoende. Er is meer nodig.

Vervolmaken samenwerking

In 2009 won de Amerikaan Oliver E. Williamson, emeritus hoogleraar van de University of California (Berkeley), de Nobelprijs voor zijn bijdrage aan het economisch denken. Van zijn hand is de transactiekostentheorie. Die maakt duidelijk welke kenmerken van de transactie ertoe leiden dat een onderneming doelmatiger werkt. Aan de hand van drie dimensies, te weten: onzekerheid, frequentie en specificiteit van de investeringen, ontwikkelde hij een classificatie van transacties. Deze konden worden gekoppeld aan coördinatiemechanismen, zoals contracten, hiërarchieën en (uni)laterale samenwerkingsverbanden.

‘Als dit de kenmerken zijn van de transactie (in termen van frequentie, onzekerheid en specificiteit van de investeringen), dan is dit het institutioneel arrangement (‘governance structure’) dat het meest efficiënt is.’ 32

Dit toegepast op de pensioensector, bijvoorbeeld op de pensioenadministratie, geeft een institutioneel arrangement met een bilateraal en zelfs unilateraal karakter. De investeringen voor de grotere en meer complexe pensioenregelingen zijn dermate specifiek dat beide partijen er een groot belang bij hebben de relatie langdurig vorm te geven. Dit vraagt niet alleen om een professionele organisatie van vraag en aanbod, maar ook om regisserende instrumentaria die verder gaan, waaronder vooral een regieorganisatie.

Verscheidene pensioenfondsen hebben hier invulling aan gegeven door het aandeelhouderschap in de pensioenuitvoeringsorganisatie niet op te geven, dan wel het aandeelhouderschap te verkrijgen als de dienstverlening wordt aanbesteed. Dat anderen dat zien als een beheersingsbenadering en een reactie op minder of verminderd vertrouwen, is een ander verhaal.33 Wel borgt deze eigendomsrelatie dat men enigszins tegemoet komt aan de kenmerkende informatieasymmetrie: uitvoeringsorganisaties weten alles van de bij hen aangesloten pensioenfondsen, maar andersom is dat niet zo. Dat wreekt zich vooral op het strategische niveau, dat de kraamkamer is waar gemeenschappelijke oplossingen worden gevonden voor vraagstukken waar de pensioensector mee wordt geconfronteerd.

Voorwaarde voor gezamenlijke oplossingen in een omgeving die steeds wisselende sentimenten laat zien, is de grote wederzijdse afhankelijkheid te accepteren en zelfs te koesteren: we zitten samen in hetzelfde schuitje. En dat schiet er weleens bij in, doordat de pensioensector bol staat van de standpunten en posities en ook machtscentra onduidelijk zijn. De vervlechting met ons poldermodel en de politiek is daar misschien debet aan. In die politieke debatten wordt rijkelijk gestrooid met argumenten om zo het eigen standpunt te verdedigen, dan wel het standpunt van de ander onderuit te halen. Een duurzame oplossing dreigt daardoor buiten bereik te komen. Een deel van de fricties ontstaat als de (onderliggende) belangen tussen pensioenfondsen en -uitvoeringsorganisaties dreigen te divergeren.

Figuur 3: Naar afstemming van belangen

Figuur 3: Naar afstemming van belangen

Daarom moet er ruimte worden gemaakt om elkaars belangen te verkennen. Want zo kunnen partijen van elkaar begrijpen hoe zij naar vraagstukken kijken. Pas wanneer belangen inzichtelijk worden, kan men met elkaar ‘meedenken’.Dan zijn win-winoplossingen te vinden in de zogenoemde ‘gouden driehoek’.34

Deze gouden driehoek is in figuur 3 donker gearceerd weergegeven en vertegenwoordigt de overlap tussen de belangen van beide organisaties. Een grote overlap in belangen betekent dat de organisaties meer in lijn met elkaar ‘staan opgesteld’. Nadat de gouden driehoek inzichtelijk is, wordt ook duidelijk waarom bepaalde oplossingen niet passen en waarom andere oplossingen win-winoplossingen zijn.

Het scherp krijgen van de gouden driehoek vereist een directe en intensieve band tussen het (bestuur van het) pensioenfonds en het topniveau van ‘zijn’ uitvoeringsorganisatie. Daarin worden niet alleen de meerjarenbeleidsdoelstellingen van het pensioenfonds gedeeld en verkend, maar zijn vooral ook de strategie (en het strategieproces) van de uitvoeringsorganisatie onderwerp van de dialoog. Er ontwikkelt zich een vorm van responsiviteit die het gevraagde tegenwicht (‘countervailing power’) vroegtijdig en op voldoende niveau verankert.

Deze intensieve relatie stelt ook een grens aan het aantal samenwerkingsverbanden, althans voor dat deel van de samenwerking waar een hoge mate van wederzijdse belangen en afhankelijkheid geldt. Veel samenwerkingsrelaties leiden immers tot een veelvoud aan ‘gouden driehoeken’. Dit bemoeilijkt effectieve en efficiënte samenwerkingen. Maar niet alleen de veelheid aan driehoeken, ook de diversiteit van de inhoud van de driehoeken (de aard van de belangen) beperkt de uitvoeringsorganisatie. Om de overlap in belangen te maximaliseren tussen pensioenuitvoeringsorganisatie en pensioenfondsen kan de uitvoerder niet op te veel verschillende belangen koersen. Dit zou leiden tot strategische, tactische en operationele stress: er moeten te veel ballen in de lucht worden gehouden. Bij te zeer uiteenlopende belangen vindt geen van de partijen zijn belang gediend.

De afstemming van belangen begint tijdens de aanbesteding. Naast de zoektocht naar de kwaliteit van de dienstverlening en de specificatie van gevraagde diensten moet daarin ruimte worden gecreëerd om de gouden driehoek te verkennen. Deze insteek lijkt op de aanpak van ‘open onderhandelen’ die in Harvard is ontwikkeld.35 Hierin wordt positioneel onderhandelen ingeruild voor een aanpak waarin de gemeenschappelijkheid en de wederzijdse belangen centraal staan bij het creëren en in stand houden van een samenwerking. Het gaat niet alleen om organisatiebelangen (doelen, kernwaarden, verdienmodel), maar ook om persoonlijke belangen, zoals idealen en reputatie. Ook de collectieve belangen van deelnemers, werkgevers en sociale partners staan op het spel zonder dat zij letterlijk aan tafel zitten.

Nadat de samenwerking geformaliseerd is, is het evenzeer nodig de driehoek op het netvlies te houden. Partijen ontwikkelen zich immers gedurende de samenwerking, waardoor de overlap groter of kleiner kan worden. Dit kan onderdeel zijn van een frequente ‘vitaliteitscheck’, maar het is beter de afstemming van belangen structureel te verankeren in een continu proces. Hierbij wordt regelmatig de vraag gesteld ‘hoe het met ons gaat’ en wordt gedeeld wat beide organisaties bezighoudt. Gegeven de informatie-asymmetrie is het van groot belang dat de pensioenuitvoeringsorganisatie hier maximale transparantie geeft in de dialoog met het bestuur (en eventueel het bestuursbureau) van het pensioenfonds. ‘Meeweten’, net als het stellen van de ‘waarom-vraag’, is van belang om te kunnen meedenken en win-winoplossingen te kunnen vinden.

Deze afstemming moet vorm krijgen via een frequente strategische dialoog waarbij prestatierapportages buiten beeld blijven. Want dit ‘hart’ van de samenwerking voegt alleen toe aan een hard en zakelijk contract als er regelmatig en specifiek bij stilgestaan wordt.

Noten

  1. Ing. M. Verheul MBA is directeur bij PGGM Institutional Business.
  2. Omtzigt 2006, hoofdstuk 10.
  3. Omtzigt 2006, hoofdstuk 10.
  4. Diepersloot 2010.
  5. Strikwerda 2004, hoofdstuk 8.
  6. Opheij, Twijnstra & Gudde.
  7. CBS, Statline 2009a.
  8. CBS, Statline 2011.
  9. Rijksoverheid 2011a, p. 3.
  10. Rijksoverheid 2011b.
  11. Rijksoverheid 2011a, p. 41.
  12. CBS 2011.
  13. CBS, Statline 2009b.
  14. Fukuyama 1999.
  15. Mak 2004.
  16. Meurs 2008.
  17. Stichting de Nationale Denktank 2010, hoofdstuk 4.
  18. Van der Stee 2011.
  19. Boot 2007, p. 12.
  20. Schruijer & Vansina 2007.
  21. CBS, Statline 2009c.
  22. Bakker e.a. 2005, p. 72.
  23. Ongeveer 20% van het opgebouwde pensioen wordt door de premie-inleg gevormd, terwijl 80% van het pensioen komt van rendementen; Sluimers 2011.
  24. Uitspraak van N. FitzGerald (Unilever): ‘A brand is a storehouse of trust’.
  25. Stichting de Nationale Denktank 2010, hoofdstuk 4.
  26. Bernard Madoff is misschien wel dé verpersoonlijking en onbedoeld de grote aanjager geweest van de bewustwording onder pensioenfondsen dat er grote risico’s in het spel zijn. Zijn status, reputatie en grote kunde vertaalden zich naar een grote mate van vertrouwen in zijn handelen. Met zijn zwendelpraktijken van ongeveer 65 miljard dollar benadeelde hij particulieren, pensioenfondsen en andere institutionele partijen. Sinds dat openbaar is geworden, is een beweging op gang gekomen om nóg scherper op risico’s te letten.
  27. Petersen 2009, p. 69.
  28. AFM 2011.
  29. Gotink 2011, p. 14.
  30. Bakker e.a. 2005.
  31. Meurs 2008.
  32. Williamson 1985.
  33. Dankbaar 2008, p. 171.
  34. Bremekamp, Kaats & Opheij 2009.
  35. Fischer 2004.

Bronnen

  • AFM (2011). Kosten pensioenfondsen verdienen meer aandacht (http://www. afm.nl/nl/professionals/afm-actueel/rapporten/2011/kosten-pensioenfondsen.aspx).
  • Bakker, P., e.a. (2005). Het Rijnlands model als inspiratiebron. Holland Management Review, nr. 103.
  • Boot, A. (2007, mei). Modernisering van het uitvoeringsmodel voor pensioenregelingen en marktwerking. Netspar NEA Paper 6.
  • Bremekamp, R., E. Kaats & W. Opheij (2009). Een nieuw kijkglas voor een heldere blik op samenwerken. Holland Management Review, nr. 127.
  • CBS (2011). Bescheiden groei opgenomen hypotheken door huishoudens (http:// www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/macro-economie/publicaties/dne/sectoren/archief/2011/2011-09-29-03-ne-stxt.htm).
  • CBS, Statline (2009a). Pensioenfondsen, financiële gegevens, ‘Totaal activa 2009’ (www.statline.cbs.nl/StatWeb/publication/).
  • CBS, Statline (2009b). Pensioenfondsen, deelnemers en premies, ‘Premies totaal eigen rekening’ (www.statline.cbs.nl/StatWeb/publication/).
  • CBS, Statline (2009c). Pensioenfondsen, deelnemers en premies, ‘Totaal pensioenfondsen ‒ actieve deelnemers & gewezen deelnemers’ (www.statline.cbs. nl/StatWeb/publication/).
  • CBS, Statline (2011, juli). Spaartegoeden, ‘Saldo’ (www.statline.cbs.nl/StatWeb/publication/).
  • Dankbaar, B., B. Kessener & J. Boonstra (2008). De nieuwe maakbaarheid, doelgericht veranderen in bedrijf en samenleving in de 21e eeuw. Kluwer.
  • Diepersloot, R. (2010). De situatie is ernstiger dan u denkt, politiek draagvlak Nederlandse pensioensysteem verdampt. Pensioen Bestuur en Management, nr. 4.
  • Dijk, G. van & L.F.M. Klep (2005). Als de markt faalt. Inleiding tot coöperatie. Den Haag: Sdu Uitgevers.
  • Fischer, R., W. Ury & B. Patton (1983). Excellent onderhandelen. Een praktische gids voor het best mogelijke resultaat in iedere onderhandeling. Amsterdam: Business Contact (2004).
  • Fukuyama, F. (1999). The Great Disruption. Human Nature and the reconstitution of social disorder. New York: The Free Press.
  • Geus, A. de (1997). De levende onderneming. Over leven en leren in een turbulente omgeving. Schiedam: Scriptum Management.
  • Gotink, E. (2011, juni/juli). Minder besteden aan uitbesteden. NPN.
  • Hummels, G.J.A., A.C. ten Klooster & L. Paape (2003). De responsieve onderneming. Over verantwoordelijkheden en interactie tussen stakeholders. Assen: Koninklijke Van Gorcum.
  • Mak, G. (2004). De mercator sapiens anno 2004, over eenzaamheid, moed en vertrouwen (Raiffeisenlezing).
  • Meurs, P. (2008, 3 september). Sociaal Vertrouwen: een kwestie van durf. In: Eerste Verweij-Jonker/SER lezing.
  • Omtzigt, P.M. (2006). De grote verplichtstelling. In: F. van der Lecq en O.W. Steenbeek (red.), Kosten en baten van collectieve pensioensystemen (hoofdstuk 10). Deventer: Kluwer.
  • Opheij, W. (2011, juli). Samen vinger aan de pols. Presentatie voor PGGM.
  • Petersen, C., B. van Popta & E. Snieder (2009). Besturingsprincipes. Pensioen Bestuur en Management dossierreeks nr. 4.
  • Rijksoverheid (2011a). Miljoenennota 2012. Uitgave 16 september 2011 (http:// www.prinsjesdag2011.nl/pd09_sites/objects/ad7/32k/ff3e1621db717485fa6f540b0e06b/miljoenennota.pdf).
  • Rijksoverheid (2011b). Miljoenennota 2012: Koersvast in onzekere tijden (http://www.rijksoverheid.nl/regering/het-kabinet/nieuws/2011/09/20/ miljoenennota-2012-koersvast-in-onzekere-tijden.html).
  • Schruijer, S.G. & L.S. Vansina (2007). Samenwerkingsrelaties over organisatiegrenzen: theorie en praktijk. Tijdschrift voor Management en Organisatie (M&O), nr. 61, p. 203–218.
  • Sluimers, D. (2011, 1 juli). Omgaan met onzekerheid (in APG-seminar ‘Pensioen van Morgen’).
  • Stee, T. van der (2011, juli). Politiek draait pensioenstelsel de nek om. IPN.
  • Stichting de Nationale Denktank (2010). Zelf Vertrouwen. Eindrapport (http://www.nationale-denktank.nl/wp-content/uploads/2011/03/Eindrapport_NDT_2010.pdf).
  • Strikwerda, J. (2004). Shared Service Centers, van kostenbesparing naar waardecreatie. Assen/Den Haag: Van Gorcum/Stichting Management Studies.
  • Williamson, E. (1985). The economic institutions of capitalism: Firms, markets, relational contracting. New York: The Free Press.

 


Leave a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *