Posted by on jan. 15, 2013 | 0 comments

Outsourcing en regieorganisaties

Wat doe je als baas als er veel problemen zijn bij je leverancier waar je je ICT hebt geoutsourced voor veel geld. Juist, je gaat eens een hartig woordje spreken met de directie van die leverancier over die slechte resultaten. Als het niet wordt opgelost dan wordt de rekening niet betaald: escaleren en financiële druk.

Wat doe je als medewerker bij die leverancier als je baas je onder grote druk zet om de problemen op te lossen, en er zijn heel veel problemen. Juist, je focus je op je eigen problemen. En als die zijn opgelost probeer je te voorkomen dat problemen bij jou terecht komen. Als iedereen dat doet zou toch alles opgelost moeten zijn?

In zo’n omgeving kan heel veel energie verspeeld worden met weinig resultaat. Allemaal mensen die proberen aan te tonen dat problemen niet bij hun liggen, en zij ook niet de oorzaak zijn van de problemen. Extra KPIs die worden bedacht om aan te tonen waar het probleem ligt, en extra support om de informatie voor de KPIs te verzamelen.

In zo’n neerwaartse spiraal wordt het tijd om over iets anders na te denken. Opties zijn een andere leverancier of een andere aanpak. Het verwisselen van leverancier kost in ieder geval veel geld, maar garandeert niet dat het daarna beter wordt. Een andere aanpak was daarom het uitgangspunt om zaken te verbeteren.

Intensiveren in plaats van escaleren

Dit was de situatie tussen Enexis en KPN toen Paul Piebinga in 2012 begon als CIO van Enexis. “Een patstelling die doorbroken moest worden. Een andere insteek was geboden een insteek die niet was gericht op escaleren via contract – en KPI management, maar een insteek die werd samengevat door ‘intensiveren in plaats van escaleren’”, aldus Paul Piebinga.

Dit werd ook de start van een verbeterprogramma waar Jan van Gorsel van ChangeVision aan begon. Een verbeterprogramma gebaseerd op vertrouwen, samenwerken en co-creatie. Zorgen dat er weer een productieve omgeving ging ontstaan waarin mensen samen problemen oplossen.

Jan van Gorsel geeft aan hoe het programma begon bij een eerste sessie samen met de key-spelers. “We startten met een filmpje over afhankelijkheid en machteloosheid, wat heel herkenbaar was voor alle deelnemers aan de sessie. De vraag was wat je daaraan kon doen; zonder aarzelen werden alle verbeterpunten opgenoemd. De vraag was ‘als we dat dan weten waarom doen we het dan niet’ en dan kom je op vertrouwen.  Het begint met het geloof dat iedereen van beide teams dezelfde doelstelling heeft, zowel aan de kant van opdrachtgever als opdrachtnemer. Iedereen wil graag een positieve bijdrage leveren. Niemand komt ’s morgens uit zijn bed met de gedachte op welke manier hij nieuwe problemen kan creëren. Het geloof van ieder in deze gedeelde doelstellingen is het belangrijkste startpunt en de basis voor samenwerking.

In die sessie bleek al snel dat natuurlijk niemand erop uit is om de ander expres dwars te zitten. Als je met elkaar in gesprek gaat, snap je wat er aan de hand is. Dan kun je samen aan de slag om een oplossing te vinden. “

In 2009 heeft Enexis haar technisch applicaties beheer, het beheer van de infrastructuur, het netwerk en de kantoorautomatisering uitbesteed aan Getronics. De verwachtingen die er waren van de dienstverlening kwamen niet uit, mede veroorzaakt door interne reorganisaties bij Getronics na de overname door KPN.

Steeds verder oplopende escalaties waren het gevolg waardoor er geen sprake meer was van samenwerking.

“Bij de start van het verbeterprogramma is daarom eerst goed gekeken wat de basis moest zijn van een effectieve werkrelatie en zijn gezamenlijk de uitgangspunten voor die samenwerking gedefinieerd”, geeft Jan van Gorsel aan.

“Het gaat er niet om dat je als externe IT consultant definieert hoe iedereen moet gaan werken, maar dat vanuit een basis van samenwerking en co-creatie de verbeterplannen door de mensen zelf worden gedefinieerd. Iedereen wilt resultaat, iedereen wilt voortgang maken, iedereen weet wat de problemen zijn, iedereen heeft ideeën voor oplossingen. Dus je moet niet de illusie hebben dat mensen niet weten wat ze moeten doen.”

Om de samenwerking te benoemen zijn gezamelijk vier uitgangspunten benoemd om aan te werken:

Vertrouwen

Dat is de basis voor samenwerking tussen personen die samen ergens voor verantwoordelijk zijn. Vertrouwen begint bij het geloof dat de ander zijn werk goed probeert te doen.

Eigenaarschap

Het moet duidelijk zijn wie waarvoor verantwoordelijk is. Als jij verantwoordelijk bent, moet je zorgen dat de zaken goed komen, ook als een issue tijdelijk bij iemand anders ligt.

Intensiveren

Als je een probleem hebt, moet je niet escaleren maar intensiveren. Dus niet aan je baas melden dat je niet krijgt wat je wilt hebben of geen antwoord krijgt op je mail, maar gewoon je counterpart opbellen en het begrijpen wat het probleem is, en het samen oplossen.

Win-win

De IT is deels uitbesteed bij een leverancier. Die leverancier is een commercieel bedrijf, dat winst moet maken op de geleverde diensten. Door belangen te combineren komen we verder.

“De governance moet wel kloppen”, zegt Jan, “in dit geval werkte KPN met een klantteam waarin verschillende personen verantwoordelijk zijn voor processen, terwijl Enexis werkte met applicatie eigenaren die van begin tot eind verantwoordelijk zijn voor die applicatie. Dit sloot niet goed op elkaar aan, waardoor samenwerking moeilijk was en issues werden geëscaleerd naar het directieoverleg.”

Binnen het programma is een nieuw samenwerkingsmodel ingericht. Parallel zijn projectmatig de belangrijkste zaken opgelost, zodat die konden worden overgedragen aan de nieuwe regieorganisatie. Hierna is de focus gericht op het continue verbeteren van alle activiteiten waarvoor de nieuwe regieorganisatie verantwoordelijk is. Op basis van de verbeteringen is met KPN een contract verlenging uitgewerkt en afgesloten. Hierna is een transformatie programma gestart om gebruik te maken van de nieuwe standaards van KPN en de huidige Enexis specifieke infrastructuur te verlaten. Doelstelling hierbij is om de stabiliteit verder te verbeteren terwijl tegelijkertijd de kosten met 25% naar beneden kunnen worden gebracht.

“Changevision brengt in deze verandering rust, vasthoudendheid en combineert empathie voor alle betrokkenen met een gezonde dosis doorpakken”, geeft Paul Piebinga aan. “Vertrouwen komt te voet en gaat te paard, we zullen daarom blijven werken aan de onderlinge werkrelatie. Deze keer wel op basis van samenwerking en een gemeenschappelijke verant-woordelijkheid en resulterend in een goede dienst-verlening.”


Leave a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *