Posted by on jan. 13, 2013 | 0 comments

Controller 3.0

Control is een afspiegeling  van de ziel van het bedrijf. Control laat zien wat een bedrijf belangrijk vind en hoe de mate van vertrouwen is in het eigen management.  In het algemeen zou je kunnen stellen dat hoe groter de control afdeling is hoe lager het vertrouwen van de onderneming in haar eigen management is. Control wordt zelden benut waarvoor control eigenlijk bedoeld is, namelijk het uitdagen van het management om zich continu te verbeteren. Deels ligt dit aan de controllers zelf en deels wordt dit veroorzaakt door het management.  De controller leeft in het continue spanningsveld tussen ondersteunen en uitdagen. Daarnaast is de wereld waarin de controller werkt sterk aan verandering onderhevig. De controller kan niet meer opereren vanuit de veiligheid van de financiële administratie. De business controller moet ook verstand hebben van het primaire proces van de business.  Hierdoor wordt de controller meer en meer het geweten van de organisatie.

De control functie

De afgelopen jaren is er ook een vervuiling opgetreden in de functie van controller. Er bestaan op dit  moment een groot scala aan soorten controllers. Volgende control benamingen kwamen naar voren op een zoekopdracht naar controllers op de site van “Intermediair”: project controller, financial controller, business controller, corporate controller, public controller, salaris controller, HR controller, payroll controller, plant controller, production controller, contract controller. Dit beeld is nog niet eens compleet. De inhoud van de functie varieert van administrateur tot sparring partner van het top management.  Wat is nu eigenlijk een controller. Wikipedia geeft hiertoe een werkbare definitie: “De controller ziet als bedrijfseconomisch onderzoeker toe op de efficiëntie en effectiviteit van de ondernomen activiteiten en adviseert de (financiële) leiding van het bedrijf.” Deze definitie maakt duidelijk dat een controller geen onderdeel van de boekhouding is (financial accounting) of van de (externe) verantwoording (management accounting). Toch heeft de controller in veel bedrijven de taak om op de juistheid en tijdigheid van de administratie toe te zien en ervoor te zorgen dat de (externe) verslaglegging tijdig plaatsvindt. Hierdoor zijn veel controllers continu bezig met terugkijken: financiële rapportages, kpi rapportages, jaarrekeningen, maandrapportages en werkprocessen. Dit  leidt er toe dat de controller veelal alleen in staat is om terug te kijken omdat het terugblikcircus compleet alle tijd opvreet. Veel controllers klagen dan ook dat de “waan van de dag” er voor zorgt dat er geen tijd aan vooruitkijken kan worden besteed. Het toenemen van het aantal controllers binnen bedrijven en instellingen zorgt er daarnaast ook nog eens voor dat controllers veel tijd kwijt zijn met het onderling afstemmen, aansluiten van elkaars processen, overmatige detailanalyses, overmatige en inconsistente bemoeienis met de financiële administratie,  etc. Hierdoor maken controllers het elkaar ook niet altijd even gemakkelijk. Dit effect wordt versterkt door de grote verschillen in achtergronden van controllers.

 

In grote lijnen heb je twee soorten controllers. De eerst groep bestaat uit controllers die hun basis hebben gekregen vanuit de financiële administratie. Het zijn veelal mensen met een goede tot zeer goede kennis van het boekhoudkundig proces inclusief de jaarverslaggeving, omdat zij zelf de administratie gedaan hebben of jaren lang als accountant het administratieproces gecontroleerd hebben. Zij kennen de crediteuren administratie en weten precies hoe wijzingen in het HR proces (salarisbetalingen) of het inkoopproces de administratie beïnvloeden. In het algemeen heeft deze groep erg veel moeite om aansluiting te vinden bij het primaire proces omdat ze vaak onvoldoende interesse hebben in de buitenwereld. De boekhoudkundige wereld is behoorlijk zwart-wit. Er is maar één goede manier om iets te boeken en daarvoor is een goede boekhoudstructuur ingericht. Dat de business iedere dag verandert en daardoor andere informatiebehoefte heeft wordt als lastig ervaren.

De tweede groep controllers bestaat uit de boekenwijsheid controllers. Dit zijn veelal hoger opgeleiden die een economische WO opleiding hebben gedaan en daarnaast vaak ook nog een postdoctorale opleiding. Deze groep controllers heeft nooit met de poten in de modder gestaan (zoals de eerst genoemde groep controllers het graag beoordeelt). Deze controller zoekt meer aansluiting bij het primaire proces, ontwerpt kpi’s, balanced scorecards, etc. Zij geloven dat meten weten is.  Het grote risico bij deze groep controllers is dat zij, doordat er onvoldoende kennis van basissystemen is, er onmogelijke eisen aan basisadministraties worden gesteld. Alles om de scorecards en de rapportages maar gevuld te krijgen. Gevolg is enorm oplopende kosten van de administratie. Het tweede risico betreft datamanipulatie of pervers gedrag. Het sturen op kpi’s kan leiden toe perverse uitkomsten of datamanipulatie.

 

Veranderende omgeving

Of dit al niet genoeg is, is er ook sprake van een veranderende rol van het management. Was het vroeger zo dat managers veelal een lange carrière door het eigen bedrijf hadden doorlopen alvorens manager te worden en door te groeien. De laatste jaren is de functie van manager meer en meer een carrière pad op zichzelf geworden. Zonder een oordeel te geven over wat beter is, is het gevolg dat de manager vaker van plek of bedrijf wisselen en voor input meer en meer afhankelijk wordt van de input van anderen die meer geschiedenis bij het bedrijf hebben. Vanuit het management wordt hierdoor de druk op control groter om het geweten en de geschiedenis van het bedrijf te zijn. De controller wordt geacht om een vertrouwd adviseur te zijn voor het management. Dit vergt meer vaardigheden en kunde en kennis. De controller moet als het ware een schaap met vijf poten worden. Wat betreft vaardigheden gaat het hierbij met name om zaken als analytisch vermogen, communicatieve vaardigheden, nieuwsgierigheid, netwerken. Op het gebied van kennis en kunde dient de controller te beschikken over administratieve kennis, business kennis, cost management modellen, performance management, veranderkunde, risico management etc. Dit alleen is nog maar een beperkte inventarisatie.

 

De nieuwe controller 3.0

Het moge duidelijk zijn dat de controller 3.0 nooit aan al deze eisen zal kunnen voldoen. De onderlinge verschillen tussen controllers, de vervuiling van de control functie en de veranderende eisen vanuit het management leiden er vaker toe dat controllers zich terugtrekken op hun eigen specialisatie. Deze defensieve reactie gaat de controller niet verder helpen.  De controller moet nu  juist de blik vooruit richten en steeds meer gaan inhaken en inbedden in de business. De controller is niet een controleur maar zoals eerder gezegd een bedrijfseconomisch onderzoeker.

Alleen door te opereren vanuit een netwerk kunnen alle aspecten van het controlvak worden ingevuld. De basis elementen voor het netwerken zijn transparantie en vooruitkijken. Transparantie is de basis voor vertrouwen. Dit betreft niet alleen financiële transparantie maar ook volume en proces transparantie. Transparante kosten, volumes en processen zijn  de basis voor Kostenmodellen zoals Activity Based Costing en Activity Based Management.  Deze modellen kunnen gebruikt worden als basis voor onderzoek, maar ook voor het bouwen van scenario’s en prognoses. Als blijkt dat prognoses steeds accurater worden ook het vertrouwen toeneemt. Als het vertrouwen groeit komt er ruimte voor de vragen als waarom zouden we iedere maand afsluiten? Een keer per kwartaal of per half jaar zou ook voldoende kunnen zijn. Dit soort ontwikkelingen verlagen de druk op de controller om terug te moeten kijken. Maar ook in dit geval geldt, de kost gaat voor de baat. Control zal moeten investeren om dit stadium te bereiken en dit lukt niet als de “Waan van de dag” de voorrang krijgt. Om uit deze vicieuze cirkel te komen zal de controller veel meer moeten gaan samenwerken. De controller dient een groep mensen om zich heen te verzamelen met kennis van de boekhouding, van primaire business processen, van automatisering, van HR, van Lean, etc. Principe is dat diegene die de kennis heeft de input levert. De rol van de controller in deze is de informatie samen te voegen en te analyseren en met name zich af te vragen wat dit betekent voor de toekomst. Op deze wijze creëert de controller langzaam maar zeker zijn nieuwe rol, als bedrijfseconomisch onderzoeken en geweten van de organisatie. De controller wordt de spil in een netwerk die iedere manager zo dicht mogelijk bij zich wil hebben voor raad en advies.

 


Leave a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *