Posted by on dec. 15, 2011 | 0 comments

Trust or Control – Het Onderzoek

Wat betekent Trust or Control bij de veranderingen die plaats vinden bij onze relaties. Wat zijn de uitdagingen en wat is het resultaat?

Ed van Schaik (ChangeVision partner) optimaliseert organisaties.

Kunnen we een verschil ontdekken wanneer veranderingen primair over de as van control of over de as van trust gaan?  Met die vraagstelling in het achterhoofd zijn we op pad gegaan om de effecten van Trust en Control bij een aantal van onze relaties te onderzoeken. Niet om een wetenschappelijk onderzoek te starten, wel om er van te leren.

Een drietal observaties staan daarbij bovenaan. De eerste is dat in alle gevallen de veranderingen gedreven zijn vanuit verbetering van de concurrentie positie: lagere kosten, betere positionering meer innovatieve producten, etc. Ondank die gemeenschappelijke driver, is er geen blauwdruk van een optimale aanpak. Geen enkele verandering wordt op dezelfde manier uitgevoerd, en er zijn hele goede redenen voor de verschillen. Echter, hoe meer er aan een methodiek wordt vastgehouden, hoe meer dat ervaren wordt als control en inperking van de vrijheidsgraden. De derde observatie is dat de manier waarop mensen betrokken worden in de veranderingen, in grote mate bepalend is voor het succes. Hoe meer vrijheid gegeven wordt, hoe meer acceptatie in de uitvoering van de veranderingstrajecten.

Organisaties in beweging

Veel van de onderzochte veranderingen vinden plaats binnen van oorsprong taakgerichte organisaties. Ze leveren producten of diensten aan interne of externe relaties. Het afgesproken werk wordt uitgevoerd en men wordt gewaardeerd op expertise, organiseren van de diensten, rust en regelmaat. In die gevallen zie je dat de ‘in control zijn’ kenmerken zorgen voor een lage flexibiliteit. Dit kan een probleem zijn in een veranderende markt met relaties die veeleisender zijn geworden.

Er zijn een aantal nieuwbouwprojecten die de aanzet zijn voor het introduceren van een andere manier van werken. Bij drie van de onderzochte bedrijven gaat op die manier de klanttevredenheid en medewerkerstevredenheid hand in hand.

Bij één organisatie gaat het om het vertrouwen terugwinnen van de klanten. De ontwikkeling heeft stilgestaan, en men wordt links en rechts ingehaald door de concurrentie. Een andere organisatie komt uit een periode van overleven en reorganisaties en is op zoek naar nieuwe wegen om verder te groeien. Bij de geïnterviewde overheidsorganisaties gaat het om de beweging naar meer intern vertrouwen dat een betere onderlinge relatie en daardoor een efficiëntere manier van werken moet leveren.

De Bedrijven

  • Essent
  • Energy Resources Holding
  • Exin
  • Interpolis
  • Syntrus Achmea
  • PGGM
  • Vermeerplein Groep
  • Rijks Audit Dienst
  • Ministerie van Financiën

Allen realiseren zich dat, om in de toekomst aan de vraag te kunnen voldoen, de omgeving klaar moet zijn om tegen lagere kosten goede producten flexibel te kunnen leveren. In alle gevallen vereist dit veranderingen in de cultuur, leiderschap, manier van werken en systemen binnen de organisatie.

Vertrouwen groeit als én Klant én Medewerker tevredenheid hoog zijn.

Om het vertrouwen van de klanten te winnen is voor alle betrokken partijen duidelijk dat een betere benutting van de kennis, ervaring en inzet van de medewerkers cruciaal is; ‘niet de klant is koning, maar mijn medewerker. Tevreden medewerkers leveren tevreden klanten op’. Deze gedachte is ook het uitgangspunt voor de trajecten waarbij er een relatie is gelegd tussen Het Nieuwe Werken en de verbetering van de klanttevredenheid.

Seq vertrouwen op de medewerker in de definitie van de verandering hebben wij niet gevonden. Doelstellingen, zowel kwalitatief als kwantitatief, worden opgesteld door het management en zijn er om gerealiseerd te worden. Dit wordt gezien als noodzakelijk om richting te geven aan de verwachtingen. Soms worden ze vertaald naar excessieve hoeveelheden KPI’s, waardoor het ineens een hoog control karakter krijgt.

Plannen en methodieken gaan goed zolang ze gezien worden als hulpmiddel. In die gevallen helpt het om de veranderingen in goede banen te leiden. Worden het echter doelstellingen met een dogmatische toepassing, dan zorgt deze ‘control’ voor weerstand.

Als je vertrouwen wilt hebben moet je ook vertrouwen durven te geven.

Managers binnen taakgerichte organisaties die controlerende en routinematige taken uitvoeren hebben veelal ook die kenmerken. Veranderingen doorvoeren die meer flexibiliteit en inbreng van kennis en ervaring van de medewerkers vragen, vragen daarom ook om wijzigingen in de leiderschapsstijl: minder controleren, loslaten, een veilige omgeving creëren voor de medewerkers en ze het vertrouwen geven dat ze samen de goede dingen doen als de gewenste doelstellingen gedeeld worden.

De Vragen

  1. Wat is de typering van de organisatie?
  2. Welke leiderschapsstijl is dominant?
  3. Wat is de context van de verandering?
  4. Hoe wordt vorm gegeven aan de verandering?
  5. Welke aanpak wordt gekozen voor de verandering?
  6. Welke verander strategie wordt toegepast?
  7. Hoe zijn de mensen in het verandertraject betrokken?
  8. Hoe succesvol verloopt de verandering?

Wat we ervaren in het onderzoek is dat sommige managers zelf, met hun managementteam, nog aan het veranderen zijn terwijl ze al met de verandering zelf aan de slag zijn. Dat levert onduidelijkheid op voor de organisatie: oud en nieuw gedrag loopt door elkaar; voor de medewerker is dit confuus en bedreigend wat een extra uitdaging oplevert om het vertrouwen van de organisatie te winnen.

De meesten zijn de draai aan het maken en zijn zich er van bewust van wat er te doen staat. Enkelen daarvan zetten ervaren mensen in om de veranderingen (mede) te leiden.

We zien ook dat er eerst veranderingen in het management worden doorgevoerd om het gewenste leiderschap “in huis” te halen. Zoals door iemand mooi verwoord: ‘Water stroomt van boven naar beneden. Je wil eerst het management hebben dat het leiderschap en gedrag vertoont dat bij die verandering past, dat schept vertrouwen’.

‘Traditioneel’ management worstelt met Het Nieuwe Werken en dat oude privileges van bijvoorbeeld de eigen werkplek niet meer aan de orde zijn. Goed voorbeeld doet goed volgen is dus het credo. Of men nu beheerder, uitvoerder of integrator is, allen zijn er van bewust dat innovatie belangrijk is om in de huidige dynamiek in de markt bij te kunnen blijven. Louter georganiseerde innovatie volstaat niet meer, en serendipiteit wordt bewust gefaciliteerd doordat mensen op verschillende plekken in wisselende samenstelling bij elkaar komen.

Effectiviteit = Kwaliteit x Acceptatie

Ieder veranderingsmodel of methodiek kan effectief zijn als het mensenwerk maar op een goede manier ingevuld wordt. Dat komt onder andere tot uiting in de vergelijking Kwaliteit x Acceptatie = Effectiviteit. Hoe goed de kwaliteit (control driver) van het voorgestelde model, plan, methodiek, werkwijze of oplossing ogenschijnlijk ook is, als er onvoldoende acceptatie (trust driver) is, dan is de effectiviteit ervan beperkt. Omgekeerd geeft de vergelijking ook aan dat géén “Control” geen reële optie is, maar hoe meer “Trust” (motivatie tot prestatie) des te minder “Control” (kost tijd en geld) er nodig zijn.

Het lastige van deze twee control-trust variabelen is alleen dat er ook een verband zit tussen de Control component en de Trust component zelf. Als de sturing op control te hoog is (kwaliteit), dan gaat automatisch de trust (acceptatie) naar beneden. Dit causaal verband tussen deze twee variabelen laat de formule helaas niet zien. Hoe die zich manifesteert verschilt niet alleen per organisatie maar per individu, en is afhankelijk van de context en historie waarin de verandering zich afspeelt. Dat is ook de reden waarom de verander aanpak per organisatie en per individu zo verschillend is.

Resultaat = Control x Trust

Hoe worden de medewerkers betrokken bij de verandering

Bij iedereen leeft het sterk dat klantgerichtheid, innovatie en betrokkenheid van de medewerkers key zijn om invulling te geven aan de veranderingen, en dat meer ‘trust’ daar een belangrijke rol in speelt om die betrokkenheid te stimuleren.

Als je naar de uitvoering kijkt wordt het duidelijk hoe vanuit de verschillende managementstijlen en organisatieculturen de inzet van de medewerkers georganiseerd wordt. In ons bescheiden onderzoek komen we macro vijf verschillende invullingen tegen. In volgorde van toenemende control:

  • Bij twee organisaties worden de medewerkers of organisatieonderdelen verleid of gestimuleerd om in hun dagelijkse werk de uitvoering aan te geven, de voortgang te reviewen en waar gewenst zaken bij te stellen.
  • Bij drie organisaties worden planmatig interventies met de medewerkers georganiseerd zodat zij hun kennis en ervaring heel vroeg tijdens het verandertraject in kunnen zetten om daar later zelf ook uitvoering aan te geven.
  • Bij twee organisaties wordt met een kernteam een plan gemaakt om vorm en aanpak te definiëren voor de verandering om vervolgens medewerkers uit te nodigen om daar invulling aan te geven
  • Bij één bedrijf wordt met een kernteam stap voor stap de aanpak en strategie  ingevuld en daarmee het tempo bepaald waarmee de medewerkers betrokken worden bij de realisatie van de verandering
  • Bij één bedrijf is de visie onvoldoende ingevuld en vertaalt het proces zich naar een meer operationele aanpak van regelmatige reviews van plannen en resultaten.

Bij de eerste aanpak, hoogste trust gehalte, is inhoudelijke inbreng van de medewerkers het grootst is. Keerzijde is dat het tempo en het resultaat van de verandering kwetsbaar zijn als de noodzaak niet groot is danwel de visie of doelstellingen te globaal. De lange termijn wordt geaccepteerd vanwege de inertie. Als het vertrouwen ergens in het traject wordt beschaamd dan is de kans groot dat ment terugvalt in de controlerende aanpak.

Wat we ook waarnemen is dat het mobiliseren van de veranderingen vloeiender verloopt als de medewerkers inhoudelijk eerder betrokken zijn en de verantwoordelijkheid krijgen. Veranderingen moeten daarbij geleidelijk, met kleine overzichtelijke stappen, gerealiseerd worden. Als resultaat en succes zichtbare erkenning wordt gegeven, dan resulteert dat in verdere mobilisatie van de verandering. Het contrast is een groot holistisch plan dat door een kernteam is gedefinieerd. Dit is een uitdaging voor de mobilisatie als de medewerkers daar niet of in beperkte mate bij betrokken zijn geweest.

Hoe hoger het control gehalte in de gevonden aanpak, hoe meer aandacht, enthousiasme, tijd en energie dit vergt van degene die leiding geven aan de verandering. Mogelijk dat dit uitmondt in een vitale organisatie waardoor de medewerkers grote waardering voor de leiding uitspreken. Voorwaarde is dan wel dat de medewerkers aangehaakt blijven.

De balans: Trust or Control?

Uit het onderzoek blijkt dat overal gezocht wordt naar wegen om met meer ‘Trust’ en minder ‘Control’: het beste uit de medewerkers halen. Primaire driver van de veranderingen is de concurrentie positie: het vertrouwen van de klant (terug)winnen, innovatie om in de race te blijven, of productiviteitsverbeteringen.

In alle veranderingen is ‘control’ aan de orde. Die werkt positief zoals zolang die gericht is op visie en doelstellingen. In die gevallen vergroot het de betrokkenheid en helpt het de veranderingen in goede banen te leiden.

De voordelen van het vertrouwen geven aan de medewerkers zijn bij allen bekend, maar het stadium waarin de leiding de initiatie durft los te laten en de medewerker betrekt varieert sterk. Men is zich ervan bewust dat te veel ‘control’ weerstanden oproept, maar voelt zich blijkbaar ongemakkelijk met de gedachte alles los te laten.

De resultaten

Organisatie

Organisatie


Leiderschap

Leiderschap


Uitvoering & resultaat

Uitvoering & resultaat


Leave a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *