Posted by on aug. 15, 2011 | 1 comment

Gesprek met Piet van Schijndel – lid hoofddirectie van de Rabobank.

Ruim een uur van te voren zijn we present om foto’s van het gebouw te kunnen maken. We melden ons aan, en krijgen via de SMS een username en password zodat we van internet gebruik kunnen maken. Perfect geregeld. Onze fotograaf, Erik, gaat aan de slag en maakt zijn foto’s in de hal. Precies op tijd worden we door de receptioniste op de etage van Piet van Schijndel afgeleverd. Foto’s maken blijkt niet Piet zijn grootste hobby te zijn: één foto, één foto! Erik schiet een aantal plaatjes en loopt achter ons aan het kantoor in. Ok, nog één foto.

In gesprek met Piet van Schijndel blijkt een indrukwekkende ervaring. Een wervelstorm van een uur inspiratie en visie. Op een gegeven moment betrap ik mezelf erop dat ik een vraag stel vanuit 1.0 denken: ‘Hoe implementeer je dat bij de lokale banken’, het geeft direct de repliek ‘Ik implementeer niets, zij zijn de bank, ik ben knecht van de lokale banken.’ En het moment dat ik gecorrigeerd wordt ‘dus het gaat om natuurlijk leiderschap’, waarop Piet van Schijndel gaat staan, en terwijl ik nog druk zit te notuleren voel ik ineens een hand op mijn schouder, ‘er bestaat alleen maar natuurlijk leiderschap jongen’.

Maar evenzo indrukwekkend is daarna de tour wanneer Piet van Schijndel ons terug naar beneden brengt en de hoogtepunten van het gebouw laat zien. Een museum in de kluis, een vergaderruimte van karton, maar als absolute topper de bibliotheek. Nog niet geopend voor de medewerkers; de ruimte is nog aan het groeien. De muren zijn namelijk van varens en overal staan grote ficussen. Je voelt de rust die een bibliotheek hoort uit te stralen en optimaal functioneel is in deze ruimte.

We danken Piet van Schijndel voor de gelegenheid die hij ons heeft geboden om ons een kijkje in de keuken te gunnen en om zijn visionaire gedachten met ons te delen.
Glossy_2011  (22)

Wie op het hoofdkantoor van de Rabobank binnenstapt ervaart openheid en vrijheid en kan alleen maar onder de indruk raken van de inspiratie die het gebouw uitstraalt. Een symbool van de manier van werken die de Rabobank nastreeft. Wat betekent deze manier van werken bij de Rabobank?

Wat betekent dat in relatie tot de coöperatieve structuur en hoe werkt dat samen? Wat merkt de klant en de medewerker hiervan? Gaat het over Trust or Control?

We zijn in gesprek met Piet van Schijndel, lid van de hoofddirectie van de Rabobank, eerder initiator van Het Nieuwe Werken in Nederland vanuit zijn bestuursfunctie bij Interpolis, en recent ontvanger van de telewerk oeuvreprijs.

Het is een schitterend gebouw geworden, wat wil de Rabobank daarmee bereiken?

Het gebouw illustreert de kunst van het loslaten. Dat is ook de essentie van Het Nieuwe Werken. Je moet niet meer denken in maakbare systemen. We zijn kapot aan het lopen op het oude 20e eeuw denken dat alles gecontroleerd moet worden.

Vorige eeuw is er een drang ontstaan naar groter en meer; territorium uitbreiden. Scholen zijn continue samengevoegd tot grotere scholen. Grotere kantoren en grotere banken. De politiek, overheid en dienstensector moet er zijn voor de burger en niet andersom. Er is een kloof ontstaan tussen de samenleving en zaken die ten dienste van de samenleving moeten staan. De mensen die denken achter het roer te staan moet knielen en het vertrouwen weer opnieuw krijgen van de samenleving.

Voorbeeld zijn de callcenters die in de kantoren zitten. Als je belt dan voel je de desinteresse door de telefoon komen. Mensen werken een stroomdiagram af en stellen de vragen, maar zijn niet betrokken.

Wat is de essentie van Het Nieuwe Werken bij de Rabobank?

Glossy_2011  (23)Het gaat om het werken vanuit vertrouwen in plaats vanuit wantrouwen. Toen we indertijd bij Interpolis zijn begonnen, was het uitgangspunt ‘laat de bonnetjes maar thuis’. Vertrouwen hebben als basis. Het resultaat was dat de schadelast met 300 gulden per melding naar beneden ging.

We hadden van te voren nog niet door dat het probleem de laagst leidinggevende zou zijn. Die moeten uiteindelijk de mensen kunnen loslaten. Zij waren gewend te controleren. Het gaat om vertrouwen hebben dat de mensen ook werken als je ze niet ziet.

Het Nieuwe Werken is nu voor alle organisaties van belang. Het kantoor is hier neergezet, in Utrecht, centraal in Nederland en aan het station. Er komt een nieuwe generatie mensen aan die niet in de vorige eeuw zijn opgegroeid en die we ook willen binden.

Was deze visie ook de initiële aanpak bij Interpolis?

Twintig jaar geleden ging het in eerste instantie om het nieuwe kantoor. Er waren nieuwe technische mogelijkheden: de mobiele telefoon en de laptop. Hierdoor hoefden de mensen niet meer op een vaste plaats te zitten. Het project Interpolis Flexwerken werd gestart en Veldhoen werd ingehuurd. De visie was dat het kantoor de activiteiten moet ondersteunen die er plaats vinden. Thuis heb je ook een keuken om te koken, en een badkamer om te douchen. Die ruimtes zijn verschillend ingericht. Door op die manier het kantoor slim in te richten konden we een besparing halen van 30% op de kantoorruimte. Uiteindelijk is de grootste besparing nog voortgekomen uit het niet meer continue te hoeven verplaatsen van wandjes. Vroeger, als er een nieuwe baas was, moest er een kantoor voor worden ingericht, en werden alle wandjes verplaatst.

Glossy_2011  (21)Later kwam het besef dat ook de hiërarchische structuur verandert. Aan allerlei zaken werden de rangen en standen gemeten. Aantal ramen, aantal vierkante meters, pluche, leer of stof. Die discussies waren in een keer verdwenen. Om deze verandering te faciliteren moest het een aantrekkelijk gebouw zijn. Temeer ook omdat Interpolis mensen uit heel Nederland moest kunnen binden om in Tilburg te werken. De initiële zorg of mensen thuis wel werken was ongegrond. Het probleem was eerder dat mensen niet meer konden stoppen met werken. Twee echtgenotes van medewerkers hadden gebeld of de telewerk functie in het weekend niet kon worden uitgezet. Het vertrouwen is later pas gekomen. De uitstraling van vertrouwen begint bij de baas. Als hij zelf probeert vast te houden aan zijn verworven rechten dan blijft iedereen dat doen. We moeten met zijn allen de 20e eeuw déprogrammeren. Je moet geen regels bedenken maar de zaken laten ontstaan.

Sommigen proberen bij de inrichting een weekplan te maken: wie op maandag waar mag zitten en wie op woensdag, etc. Dat heeft geen enkel nut, als je twee maanden verder bent is alles veranderd. Mensen vinden zelf hun weg, daar hoef je niets aan te doen. Er is maar een regel: de klant moet er beter van worden. Het kantoor wordt een modern gildenhuis. Honderdvijftig jaar geleden werkten de mensen ook vanuit huis. Het kantoor moet ten dienste staan van het werk dat er gedaan wordt. Het is een ontmoetingsplek.

Is er een relatie tussen Het Nieuwe Werken en de Coöperatieve structuur?

Het Nieuwe Werken en de coöperatieve structuur staan los van elkaar. De coöperatieve structuur houdt ons scherp: voor wie doen we het; we doen het voor de leden. De leden corrigeren als we van de doelstellingen afwijken. Rabobank Nederland is niet leidend maar volgend in de beslissingen van de ledenraden. De lokale banken opereren vanuit hun lokale verankering in de maatschappij. Door de fusies zijn er nu honderddertig banken in Nederland met redelijke omvang en verder geprofessionaliseerd.

Het voordeel van de coöperatieve structuur is door de crisis weer opnieuw in de belangstelling gekomen. Niemand kan met deze bank aan de haal. Niemand kan ineens een zwenkende beweging maken.

De lokale banken geven het hoofdkantoor het mandaat. Dat vertrouwen moeten we krijgen. We staan ten dienste van de lokale bank en de samenleving. In die zin helpt de coöperatieve structuur in het gedachtengoed, dat het uitgangspunt is voor Het Nieuwe Werken.

Hoe gaan de lokale banken om met Het Nieuwe Werken?

Het merendeel van de lokale banken gaat nu uit van flexplekken. Iedereen in Nederland is er nu ook mee bezig. De overheid en belastingdienst zijn voorlopers in de ontwikkelingen van Het Nieuwe Werken. Het is medeoorzaak van de leegstand in kantoorgebouwen. Het aantal benodigde vierkante meters per medewerker is gedaald van 27 naar 15.

Jan Ruijgrok, Piet van Schijndel en Jan van Gorsel.

Jan Ruijgrok, Piet van Schijndel en Jan van Gorsel.

Ik heb laatst mensen rondgeleid, en die vonden het prachtig, ‘maar niet voor de directie’. Dan moet je het ook niet doen. De belangrijkste hindernis is het vertrouwen van de middenlaag in de organisatie die willen graag controleren. Je moet het goede voorbeeld geven.

In het begin waren er mensen die in de ochtend eerst hun tas ergens gingen neerleggen om een flex-plek te claimen. Net als een handdoek neerleggen in het zwembad. Je moet dan geen regels gaan opstellen, dat is oud gedrag, maar gewoon die tas een keer buiten zetten.

Regels maakt mensen minder integer. We zitten vast in het 20e eeuw denken dat meer regels tot meer controle leiden. Als je een CAO leest dan staan daar zoveel regels in dat die onuitvoerbaar is. De 20e eeuw heeft de burger uitgeschakeld. Er is een diepe kloof in de samenleving; men is doorgeslagen in de regelgeving.

Is het een typisch Nederlands aanpak?

Nederland is voorloper in Het Nieuwe Werken. In Nederland is bereikbaarheid naast het economische aspect van de vierkante meters de drijvende factor. Daar hebben we een uitvinding voor gedaan, maar inmiddels neemt het fileprobleem af. De volksaard helpt nu ook mee. Nederland had van oudsher de structuur van de Zeven Provinciën waarbij inspraak belangrijk was in combinatie met een cultuur van individueel ondernemerschap.

Wat is de toekomst van Het Nieuwe Werken?

Uiteindelijk gaat het over de drang naar vrijheid. Mensen willen geen beperkingen, daarom worden er uitvindingen gedaan. De telefoon is een uitvinding om met elkaar te kunnen praten. Met de iPad kan je overal werken. In de toekomst kan je iemand een kus geven met die iPad en dan krijgt het beeldscherm de vorm van lippen; gewoon omdat we geen beperkingen willen. Er waren laatst mensen uit Australië op bezoek en die waren ontzettend enthousiast. Ze vroegen zich af waarom ze dit zelf niet hadden uitgevonden. Ze hebben geen fileprobleem maar de uitstraling van openheid en vrijheid is voor iedereen aantrekkelijk. Het is de natuurlijke weg. Medewerkers en leiding moeten hun lot weer in eigen hand kunnen nemen en meer persoonlijke vrijheid nemen.

Is het Trust or Control?

Eigenlijk is het niet Trust or Control, maar Trust is Control. Niet andersom. Het vertrouwen is leidend en daaruit volgt control. De leiding heeft de verplichting om veiligheidsgevoel te geven waardoor vertrouwen ontstaat. Daarmee verwerft de leider het vertrouwen van de medewerkers.


One Comment

  1. 3-30-2015

    Thanks for finally talking about > Gesprek met Piet van Schijndel – lid hoofddirectie van de Rabobank.
    | ChangeVision < Liked it!

Leave a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *